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从外部战役到自我修炼,摆脱“同质化”宿命

2019-01-17 17:04栏目:商业
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我们害怕被贴标签,因为形象一旦固化就很难推翻。

我们更害怕和同类比较后的“一概而论”,被同一种眼光审视和评价,被贴上同一个标签。最后,在不断的比较中被裹挟,模糊了自身的价值。

很长一段时间里,这已经成为中国核心一批人工智能创业公司的共同宿命。

作为规模最大的人工智能创业公司之一,旷视常被和其他AI算法公司相提并论,大到业务模式和技术布局,具体到融资金额、公司估值、营收规模,都免不了被比较一番。

尤其在资本市场眼中,互联网时代的“赢家通吃论”上演得淋漓尽致,关于融资赛跑和估值比拼的言论从2018延续到了2019,看似一场无止境的追逐。

在这次与印奇的交流中,我试图抛开“赢家通吃”局中视角;通过聚焦在微观的一家公司成长路径和放大到宏观的产业互联网探索的两种视角切换,来审视这家已经创立七年的人工智能技术公司——我看到了更多持续性的蜕变和更独立的思考。

在路径上,他们试图为核心算法包裹上系统和硬件连接层,以寻求战略层面的升级,选择从物流行业切入供应链改造的核心,基于一个操作系统平台赋能上下游,以构造新的共同体。

而其中蜕变与成长,将会是身处人工智能浪潮中的创业者们和外围市场同样需要的。

作为旷视的联合创始人兼CEO,印奇却鲜有公开场合露面。

在这次交流中,印奇向我们解构了过去一年里的诸多反思和成长。他并不避讳谈到“差异化”,他表示,“我们今年完成了差异化,我们找到了自己的商业模式,并证明了其成果,在2019年大家会慢慢发现我们和其它公司变得越来越不一样。

这让我颇感意外——一年前,人工智能技术市场的格局初步形成,头部AI算法公司们难免狭路相逢,纷纷圈地占营,火药味浓厚。印奇曾直言,2018年第一阶段战争将会结束。

一年后,印奇反复谈到的两个词是“聚焦”与“协同”,对内“聚焦”业务,对外“协同”生态。

很显然,旷视已经突破了作为一家人工智能创业公司的自我瓶颈——与其裹挟在与友商的反复争夺中,不如活出“旷视”自己的样子。

2018年农历结尾,2019年公历之初,旷视举办近年来首次的大规模发布会。现场,印奇宣布公司的全新战略布局,并发布了面向物流及制造业的机器人网络协同操作系统“河图”。

印奇身穿灰白色厚羊毛开衫,带着金属边框眼镜,发型一丝不苟。与国内大多数德高望重的AI学者创业派不同,印奇在清华本科就和同学创立了公司,然后再返校读博。

纵使创业七年,他也不过30岁,仍能在他身上看到正当年的精气神和创业之初时的纯真,当被问到业务逻辑时,总是以“最让我兴奋的是……”开场,而非老调的“商业模式”。

发布会上的发言,他荐书,谈时代变革的趋势、谈实业背负的沉重链条、谈AIoT对生产力的重塑、谈新共同体……却唯独没有“秀肌肉”和“谈增长”、“谈估值”。

另一面,他已掌管着2000余人的团队,其中包括超过900人的核心研发人员。他交流时逻辑异常清晰,在首先表达完核心观点后,还会罗列出1、2、3条具体理由。

相比一年前的专访,我能明显地感受到他和公司的蜕变。在今年经济形势整体走低的背景下,他实则进行了诸多关于“生存和竞争”话题的思辨,尽管在表述时仍然时语气平缓。

在被问到赛道选择时,印奇进行了价值回溯和自我反思,“如果你都无法为终端客户创造真正的价值,却说你是一家平台公司,这是大部分AI公司在起步时可能会犯的错误。

我们可能也做过那样的表达。但是,因为我们非常希望能成为一家扎实的公司,所以我们一直在尝试,我们越来越相信要找到场景去,要扎进去。”

他同时表示,之前,AI公司很多时候路线非常相近,在我们现在看来,经常会被比较的公司,其实都走得非常非常不同的路线,也会演进成非常不同的物种。

谈到竞争格局,印奇不仅解剖了同类竞争的聚焦战略,“创业最容易犯的错误,就是认为自已与别人不一样……我们发现了捷径,但我们认为那可能并不是正确的方向”。对于营收数字,他并没有直接回应,表示是同类型中最高的,超出团队预期

据机器之心了解,旷视过去一年的营收在数十亿元量级。

他还谈到了与巨头共存时的协同思维,“如果核心能力想得足够清楚,就可以跟大部分人做朋友。如果核心能力是这个领域最强,别人首先会尊重你,并且可以去创造和建立壁垒,这就是你的商业价值。

过去一年里,资金充沛的AI独角兽公司先后通过资本布道。据公开数据显示,商汤在过去一年里共投资7家公司,旷视共投资4家公司,其中旷视通过孵化且并购艾瑞思机器人完成了机器人硬件领域的布局。

在解构其投资逻辑时,印奇表示,“我们投资、孵化的是符合战略的产品公司。而部分AI公司寻求的投资,本质是一种投资换收入的行为,他们更多买的是场景化、没有核心价值的整合,这是部分AI公司做的东西,我们认为那不是正确的方向。

目前,旷视已经完成三级火箭的业务布局,包括城市大安防场景、以物流为核心的供应链场景、以手机为核心的个人终端场景。印奇认为,在物流网时代,交付一个应用即意味着包含了软件+硬件的整体方案,可以做“软硬结合”,但并非要“软硬一体化”。

旷视早期投资人,启明创投创始主管合伙人邝子平评价,旷视从金融到手机,到安防和物流,旷视做得越来越“重”了,并认为“重”更有潜力。印奇通过“目的”和“手段”的比喻进一步解构,“目的”在于交付应用级方案,做“硬”不是“目的”,而是“手段”,再次对旷视的核心基因在于算法作出回应。

活动当天,旷视宣布将投入20亿元建立智能物流的生态体系。对于重塑一个产业的生态链,还是如此庞大繁杂的物流产业,旷视的说法魄力十足,也同时面临多重挑战和可能存在的质疑。

印奇对此回应,做生态并不一定要行业老大,只要能够把自己的核心能力想清,且确实用一种平等共赢的方式和所有合作伙伴CoWork,都有机会构建生态。

他表示,有人牵头才是最重要的,这代表你要先投入,无论是人上,还是技术、场景落地上,要有这个实力带着大家一起做,并且持有共同的理念,最后去分享。

旷视科技联合创始人兼CEO印奇针对上述核心问题给予了详细回答,以下为对话实录,经机器之心整理。

谈升级:越聚焦,越知道方向

基于深度学习的算法是AI和IoT时代的核心变量,是所有AIoT操作系统的本质。而旷视的核心基因是算法,今天不会变,十年之后也不会变。这是我们为什么能做AIoT的原因。

Q:今天的发布可以理解成是旷视宣布战略转型?要成为一家物联网时代的操作系统公司?

A:我觉得不能叫转型,而是升级。

我们对物联网操作系统有三层定义,最内核还是基于我们算法,这也是我们为什么能做所谓的AIoT的原因,旷视的核心基因是算法。今天不会变,10年之后也不会变。

因为我们认为,算法是AI和IoT时代的核心变量,更具象化一点,是基于深度学习的算法。所以,我们越聚焦,才越知道我们可以去向哪里。算法是所有AIoT操作系统的本质,这是中间的一层。

为什么叫作“升级”?

因为我们在算法的外面又包了两层,一层是我们认为这是对未来人物、空间等整个数字化的软件层,以及最外面和更多硬件的连接的一层。

Q:做这个升级转型的考虑是什么?

A:如果你有关注旷视的一路走来的路线,那么应该能够理解我们从AI到AI+IoT的路径是非常明确的。我们现在核心关注在三个场景:

从最早的围绕手机的主要场景到以城市为核心的场景,到现在以供应链为核心的场景。

在这几个场景里,我们的特点都是软加硬结合起来做。所以现在这次升级从另一个维度来说是进一步延续着我们一贯的风格。

Q:今天主要做物流行业的产品落地,可以理解成切入AIoT的具体策略?以后还会有哪些场景?

A:今天我们发布的核心产品“河图”,从它的英文名字上可能更好理解,叫作Ronos,Robert Network OS,物流将会是我们最看重的一个落地场景。

但是我们的场景不光在物流,在制造领域里面也会有很多落地。

所以我们把场景定义地更宽泛,围绕供应链展开,供应链会分为三层:

1)智能制造

2)智能物流

3)智能零售。

我们认为“河图”沿着供应链体系,在这三个环节都会有比较大的作用。

关于更多其他场景的问题。我认为旷视需要越做越聚焦的大的商业化战略。在我们内部讲,我们在做两个半场景:

1)围绕城市的城市大脑场景;

2)围绕供应链以智能物流为核心的供应链大脑;

这将是旷视的两个大的支柱。

而旷视此前就在以手机为核心,无论是金融还是手机本身的AI能力上,这是我们的看家本领,我们的起步场景,作为0.5个场景。

我们希望,在未来的3到5年时间里,能围绕这两个半场景,真正能让旷视产生巨大的商业价值。

与巨头共舞:找到场景,要扎进去

物联网产业会是更加协同性的网络,并且生意模式会决定最后的生态如何构建。当年做IT或者做传统行业,那些公司的协同性很好。但是互联网教育大家似乎是赢家通吃,只有一家,我认为这样的思维在未来的产业里可能被改变。

Q:彭博社上周报道了你们港股上市的消息?

A:不实消息。

Q:那你是怎么看待上市问题的?

A:不同的AI公司有不同的风格,我认为资本是水到渠成的一个结果。所以我们大部分对外公开发声更多关注在价值和产品本身,而相对比较少和资本有关系。

我觉得上市代表一家公司的成熟,是一个水到渠成的事情。

Q:从行业角度看创业公司跟巨头之间的关系。一路走来,可以注意到,AI类创业公司受巨头遏制的现象没有其他行业来得夸张和严重,在之前的采访中你有提到过技术迭代是其中一个原因,具体来讲,背后还包括哪些?

A:我觉得这是个挺好的问题。第一点,这些互联网公司巨头公司更多拥有的是场景。按今天的逻辑来看,我们把所有公司分为三层:

1)有资产的公司;

2)有运营场景的公司;

3)有科技的公司。

我们会认为,这些公司(互联网巨头公司)更广义来说,是运营型的公司,无论是C端的消费者用户还是B端的行业用户。

而我们,更多是关注如何用科技去制造工具来赋能这些运营型的公司。

第一,天然地,我们跟他们会更有互补性,而不是竞争。大部分的互联网公司都去抢夺用户、抢夺一个赛道、抢夺一个场景,那样的竞争会更加直接一些。

第二,坦白来说,做科技是一件更长周期的事情。大家会发现,我们一直在强调:

做AI公司一定要务实,不能光看资本市场怎么去运作,你要看他到底赋能哪个行业,和哪些客户在一起,到底产生了什么价值,做了什么产品。

我认为这是所有公司必须要回答的问题。

回答这个问题的过程,相对互联网的速度来说,是一个更长的周期。这也是为什么很多巨头型公司愿意跟我们来合作,他们愿意把更专业的事情交给我们做。

Q:虽然巨头和我们有互补,但双方在赛道上还是竞跑的关系。根据你的观察,赛道的终点会是什么,还是会跑出一个先后顺序来?

A:第一,关于竞跑的关系。我认为,当公司大了之后,大家都会有一些交叉的边界,这并不可怕,做公司最重要的就是要知道自己的核心在哪里。

BAT这些巨头,其实有很多新业务的尝试,边界似乎一直在变化。

但如果你的核心能力想得足够清楚,你就可以跟大部分人做朋友。因为如果你的核心能力确实是这个领域最强的,从逻辑上来说别人首先会尊重你,并且可以去创造和建立壁垒,这就是你的商业价值。

对于旷视而言,基于算法的核心能力,又能够对行业有理解,构建这样一个操作系统,我认为没有任何一家公司是真正以这样为定位的,所以只要坚持做好我们的事情,我相信会有相对独特和相对广阔的空间。

第二,关于未来的终局。就像普洛斯的董总所说,AI或者说AIoT场景才刚刚开始,上半场都还没跑,可能现在确实看的不太清楚。但我相信有一点很清楚,即使是BAT这样的巨头,在这样一个新兴的物联网行业里面,都很难一个人把所有的事都做了。

这会是更加协同性的网络,并且生意模式会决定这个生态最后怎么构建。

当年做IT或者做传统行业,那些公司的协同性会更好。

互联网教育大家似乎是赢家通吃,只有一家,我认为这样的思维在未来的产业里可能被改变。

Q:你刚才提到我们的战略会越来越聚焦,AI创业公司一开始可能是泛化,现在大家选择不同的细分领域,就像我们今天选择了物流,你认为大家选择聚焦不同的细分领域的依据是什么?

A:今年是这些AI公司纷纷说他们更聚焦的第一年,但是聚焦是需要准备和实力的。

当你想聚焦一个行业时,代表你要做得更深,并不是所有的AI公司都有这样的基因。但我认为这是一个好的方向,大家知道这是正确的方向。

我们有一个理念,如果不从应用出发去做平台都是耍流氓。

简单来说,看微软过去的历史,是先有office,最后才有windows,没有office是不能做windows的。并且,无论是现在还是过去,office是微软最赚钱的产品。

这就是价值回溯。

如果你都无法为终端客户创造真正的价值,却说你是一家平台公司,这是大部分AI公司在起步时可能会犯的错误,我们可能也做过那样的表达。

但是,因为我们非常希望能成为一家扎实的公司,所以我们一直在尝试,我们越来越相信要找到场景,要扎进去。

同类竞争:捷径或许并不正确

我们看到很多产业的泡沫是如此的雷同。回头看世界上最有名的公司发展史,我们几乎没有找到借鉴和例外,人最容易犯的错误,就是觉得自己不一样,或者可能这一次不一样。

Q:2018年以来,大家看出一些变化,有些公司选择把技术输出出去,投资出去,建一个平台估值更高,你们选择自己去做某个赛道或某个领域,然后打造产品出来,可能相对在估值上会吃亏一些,或者是没有那么利好。在做这样的战略选择的时候,你们有没有一些动摇的想法?

第一,坦白说,我们非常满意我们的估值,甚至我觉得我们的估值也不低,我们的估值都借助了AI这波红利。

谈到赛道的选择。之前,AI公司很多时候路线非常相近,在我们现在看来,经常会被比较的公司,其实都走得非常非常不同的路线,也会演进成非常不同的物种。

我们有一个风格,不是特别关注所谓的友商,我们还是比较坚定地沿着自己的路线走。

如果我们看到另外一条捷径,也许我们就走了,但是我们认为那可能是一条不正确的方向。

作为一家优秀的企业、一个产业型的公司,回头看世界上最有名的公司发展史,我们几乎没有找到借鉴和例外,人最容易犯的错误,就是觉得自己不一样,或者可能这一次不一样。

我觉得我们没有,相反地,我们看到很多产业的泡沫是如此的雷同。所以,我认为要真正做价值务实的事情。

大家可能回头看过去两三年时间,你会发现互联网时代里,所有东西起得快、落得也快,有些有些东西被证明得快,被证伪得也很快。

我们没有那么关注不同的方向,当然,我们会向不同的行业,更多地喜欢向产业,去学习。比如,今天的普洛斯董事长董总和菜鸟徐总的分享,他们对行业有非常深刻的理解,我们更希望向真正有价值和场景的公司学习。

在AI领域,我们认为,我们的战略思考、价值驱动导向,最后达成的商业价值和结果,都是相对自信的,我们在领先、引领这个行业。

Q:你之前提到过一个观点,认为2018年旷视第一阶段的战斗结束,这个结束是以什么为标志的?

A:我觉得战斗永远不会结束,以今年为节点,我认为觉得有几个点:

第一,今年我们真正在商业化上找到了自己的模式,且我们认为证明了商业化模式的成果,不是结果,是成果,只是很多商业化的数字没有公开,现在不好讲。

我们从内部了解,我们认为证明路线是正确的,这是一件很重要的事情。

第二,完成了差异化,到2019年大家会慢慢发现我们和其它公司变得越来越不一样。

第一点,证明路线成功了,通过恒定性的指标(商业化、收入)证明你赢了,这对我们内部来说很重要。

第二点,当你真正完成差异化时,你就能够找到真正正确的竞争对手和合作伙伴。当你进入到行业之后,你会发现在行业里未来可能在决策上有一定的重叠的公司。

当你走进行业时,你会发现更多的朋友,而且很少有竞争对手,因为这块是空白。

比如在物流这个行业,有人做物流地产、物流运营、机器人,但是他们都弄不到一块去,所以我们希望能够做这样的一套操作系统,用软件把它连起来,就是这么一个简单的逻辑。

Q:你说到第二阶段是规模化盈利的能力,但是你选择了两个非常细分、非常垂直纵深的场景,你觉得在规模化盈利方面,现在进展如何?

A:进展的很好。

Q:已经实现了吗?

A:我们已经达到我们的目标了,而且今年整个目标是预期的。

创业与成长:不断自我修炼

我认为最大的挑战来自于个人成长,企业如人,一个企业能走多久,无论是文化、能力,以及最后的结果,和它的创始人几乎如出一辙,所以创业的本质是自我修炼的过程。

Q:从2011年创业一路走来,你本人也非常年轻,你感觉这个历程中印象最深刻的经验和教训是什么?

A:我跟文斌(唐文斌,旷视联合创始人兼CTO)是清华本科同学,我们本科毕业之后就做了这家公司。当时的想法很简单,我们看到了深度学习技术的大变革,所以就投身到了这个大浪潮里,我觉得我们没有想太多的利益,也没有想太多如何去做商业化。

七年时间过去了,我们学到了很多,学一个东西最好的方式就是去犯错,你如果不去做可能永远都不知道。

我和文斌在学习中有两点坚持,在内部讲,叫技术信仰和价值务实。

我很庆幸,过去七年这个初心没有改变。这就是为什么我们想说要扎实,因为坦白来说,我们不太喜欢不扎实的风格。这是技术信仰。

关于价值务实。如果大家回头看旷视的路径,战略转型的内容不多,你会发现战略是相对有延续性的。

比如,我们最早从手机行业切入,做金融行业,我们做到了细分领域的第一名。包括在智能安防、智慧城市领域,我们也非常相信在同类公司里,我们做了No.1。我们每做一个行业都非常有延续性,要先把它做扎实。

我认为,做物流行业不仅仅是为了再找一个核心赛道,而是我们相信AI和IoT的应用从以政府导向为核心的应用场景,作为社会基础设施变成更多以工业和企业为导向的场景,这是一个自然发生的过程。

因为我们的目标是不一样的。我们希望这个公司未来能真正以5年、10年的规划去成长,未来能够代表中国AI和IoT的能力。

Q:最大的挑战是什么?

A:我认为是个人的成长,企业如人,一个企业能走多久,无论是文化、能力,以及最后的结果,和它的创始人几乎如出一辙,所以创业的本质是自我修炼的过程。

我跟文斌的优点是很年轻、胆子很大。当我们进入到物流行业时,什么都不懂,也不吝啬向各位前辈学习,我们没什么包袱,觉得年轻就好,年轻就是能够敢于试错。

Q:我记得你们公司刚创立时门口就放了一台机器人,当时是几个创始人爱好吗?还是什么?

A:我坦白说是做AI,我们很具像化,我们是做深度学习,但是大家对AI的概念,或者说我们其实最早对AI还是通过机器人,所以我们很高兴,我们慢慢回到我们原始的路上,所以我们构建这样一个机器人的大脑,或者机器人协同网络的大脑,我觉得让我们做机器人这样初始梦想其实更接近。

我觉得大家把机器人这件事儿其实就分成了两部分:

1、感知;

2、行动。

大家为什么不觉得摄像头是机器人呢?或者说这个机器人如果能转动,是不是就觉得它是一个机器人了,这个可大可小,你会发现未来在一个仓库里,真的很少见到真的很像人的机器人。

把人的各种行动能力弄成一个一个看上去像方块的东西,或者一个机械臂的东西,被支解成一块一块的东西,这是我们觉得很有意思的思考。

这就是为什么我们讲需要机器人协同网络,因为可能我们需要的不是一个完整的机器人,又能干这又能干那,而是可能把每一个功能且成不同的模块,但是它们需要一个大脑联合去完成这件事情。

所以,我觉得创业就是一个不断去拷问你自己的初心,不断往你初心靠拢的事情,我刚才说为什么我们很高兴,在于我们坚持我们自己相对价值务实的初心,能走出一条我们自己商业化的道路。

有一件事情很有意思,我们虽然非常地明确定义自己是做算法、软件的。但是当我们能够跟更多硬件连接的时候,包括我们自己的团队都更兴奋,因为你会更有感知力,原来你可能能理解像一个机器的眼睛默默的观察这个世界,但是没有然后了。

你现在发现看懂了之后能做很多事儿,可以把那个箱子搬过去、运过去,可以发出一个指令,这是一个非常非常有意思的事情。

Q:今年大的经济形势不是很好,资本寒冬之类的言论也很普遍。你们是一家很受关注、资资本追捧头部独角兽AI公司,对你们来说有没有什么影响,以及有什么感受?有一种观点,AI公司没有造血能力,对你们来说,如果没有新的融资进来,你们到底能不能继续跑下去、有营收的能力?

当大家讲资本寒冬或者资本过热,我认为其实都在强调那个非理性的部分。

热也是非理性的,寒也是非理性的,真正好的企业是可以穿越周期,或者说在任何一个周期都可以拿到他想要的钱。

我们去看资本市场,有大量充裕的钱,因为这个行业有那么多传奇的故事,促进了越多越多的热钱涌入这个行业,越来越多的人从事风险投资在这个行业,所以永远都不缺钱,只是说可能非理性的部分在收缩。这对行业是好的。

第一,我们并没有感受到所谓的寒冬,我们唯一能够感到,接下来6到12个月是一个整合期。

我们看很多AI公司,可能一个很小的团队,有一个不错的技术能力,做了一个相对雏形化的产品,这些并不构成一个公司的完整价值,并没有他的客户价值和商业价值。

反过来,可能这样的团队会被整合,周期永远是起起伏伏的,一个公司只有真正把自己价值做好才行

第二,大的经济环境相对有一些挑战的时候,我们所解决的事情是降本增效、行业升级,更是大家所需要。

Q:造血和营收呢?

A:第一,我们有非常良好的营收,不能说我们是这行业最高,但是我觉得肯定是行业最高之一,而且比很多经常吹牛的公司可能还要高。

第二,虽然不能公布我们的财务状况,但是我们每年的财务收入都是4到5倍的增长,包括现金流方面也比较良好。

Q:关于今年的营收数据是否可以分享,你刚才提到增长4-5倍,具体是什么样的量级,现在营收比较主要是由哪些市场贡献的?

A:具体数字不能说。

根据我的了解,我认为我们是同类型最高的,大概是这个量级。

大家如果仔细去了解,你会发现大家这些AI公司收入在今年差别非常大,可能小到一两千万的,也有非常成规模化收入的,这之间差的数量级相差在1-2个数量级,我们只能说一个相对值。

我们的战略一直是比较聚焦,所以我们也分几级火箭。

第一个大的火箭,在城市这个场景下,城市场景不仅仅是公共安全,也就是大家通常说的安防,我认为未来城市在交通、社区等就便民性的东西更有商业价值,从安全区导向出发的市场场景虽然也很大,但是还是有限的。

我认为城市场景非常有意思,我们认为效率即正义,在城市场景,你会发现有那么多效率可以提升的地方。

第二个,我们和合作伙伴一起去探索的智能制造和智能零售,但是那些行业的更新难度更高。因为制造领域更加细分,一家做茅台的公司和一家做皮鞋的公司,可能整个生产工厂完全不一样。

相较而言,物流是一个相对标准化的行业,虽然这行业还要再细分,但是相对来说。

而零售板块,因为和最终C端用户已经开始有交界面了,所以整个的能力体系需要你进一步做升级。

所以,我今天特别想要“升级”这个词。

如果有一天我们做零售,大家不要觉得惊讶,我认为这个能力一定有延续性,我们真正在用物流机器人做连接。

这同时也不代表我们在城市场景里就放松了,城市场景里还有非常大的增长空间,所以我们希望把这两个形成核心产品(城市场景、供应链场景)。

Q:在营收贡献方面也是以这两块为核心吗?

A:是的。

Q:现在旷视的整体团队规模是?

A:全职加上实习生大概是两千人左右。

Q:过去一年增速很快呀。

A:是的。

大家都说开始选行业,但是在我的行业里没有觉得有几个公司真的选了行业。因为选择一个行业有一个很基本的标准,当你去做一个行业时,对“组织密度”要求很高,“组织密度”并不是你有多少人,而是你发现你要有不同种类的人。

所以对于管理方面的要求很高,而我在管理上是一个新手。我有个两个方法:

第一,你知道你这方面很弱,然后不断学习;

第二,就像逍遥子说的“用人做事”,管理本质上也是说要找到对的人、有经验的人。

我们的管理团队非常健康,行业背景非常匹配,并且有老、中、青搭配,我们有很多行业非常资深的人,在我们的技术团队里有比较年轻的人互补,所以我们的团队是一个很健康的团队。

Q:过去一年团队的增速有扩大一倍?

A:一倍左右。

做“重”,逃离舒适区

在物联网或者任何一个时代,你要交付一个应用,一定是软件+硬件,这是每个公司都回避不了的问题,这是我们的目的。但做硬件本身一定不是我们的目的。

Q:机器人作为一个新的业务,而且比较重,你们今天又打算拿20亿出来去做生态建设。你们对于机器人、供应链、仓储物流这一块的预期是什么?以后它将占到旷视营收比例的多少?

A:旷视一直选择相对重的路线,我们在做城市的场景下(最重要的收入来源),我们一直坚定地做软硬结合的路线。

我想区分一下,“软硬一体化”和“软硬结合”这两个词。

我们认为会把客户价值和产品价值分开。

在客户价值端,我们希望能够分工明确、有人带头,希望成为那个解决方案的交付者。我们叫做:旷视,您的智能方案专家。我们希望有一个人来牵头做整个方案交付,这是客户价值。

在产品价值里,我们做得非常专注。理论上,我们只以软件为核心(包括算法,操作系统),所以我们的能力属性越来越被加强,浓度也越来越高。

这不是软硬一体化,有时软和硬还是分开的,但他们又是有协同的,我们希望把软硬结合起来,这个结合更多是从产品设计理念、客户交付状态考虑,这是我们去选择的。

总结一下:

第一,旷视一直认为,打产业,就是要走重的路线;

第二,我们非常专注在自己的算法和软件核心能力。

Q:启明的邝总有提到,AI公司做硬可能会有更有潜力。但作为一家软件算法为核心的技术公司,切入到一块比较“硬”的市场看上去是比较大的挑战。你开始提到布局新的市场需要时间和准备,那我们是什么时候开始准备的?如果做机器人,供应链的风险如何规避?我们今年并购了一家机器人公司,这之间有什么联系?

A:有一点是我们做得不够好的,虽然我们跟大家有很多沟通,但是做软件和硬件的方案交付是我们一直要走的路线。

我们之前只是交付摄像头,我们认为,摄像头和机器人相比,机器人更复杂,但它们的业务逻辑非常相似。

我们做硬件的逻辑非常简单,我们并不介意是不是我们自己做。相反地,我们甚至未来可能用一种生态的方法做硬件,可能更高效。举个例子来说,像现在的旷视物流机器人是我们通过并购来做的。

我们会很尊重硬件的整个产业链,因为每一个硬件都需要长时间的积累,而软件可能更多地适合我们的基因。

旷视做的是核心的算法和核心操作系统,我们希望连接更多的机器人硬件。如果这个行业需要一个新的硬件产品,而这个硬件产品现在又没有一个非常好的供应商来提供时,我这是我们的一个优势,我们有优势自己产出这样的硬件设备。

手段和目的是明确的。我们的目的是为了给客户提供一个闭环的价值。

在物联网或者任何一个时代,你要交付一个应用,一定是软件+硬件,这是每个公司都回避不了的问题,这是我们的目的。

而做硬件本身或者我们自己做一个机器人,一定不是我们的目的。

今天有这么多我们硬件的合作伙伴到场,只要在市面上已经有一个足够好的机器人,我们一定会去买,而不是自己做,但如果需要一个新的硬件,我们有可能自主研发或者和我们合作伙伴一起来做。

Q:启明的邝总说你们相对于之前做金融、电商,越来越重了,你们现在做产业供应链,这里可能有很多Know-how需要补充。以物流为例,能不能举一些例子,这18个月你自己补的课有哪些部分,包括你们做产业供应链,你做的事情、产品的方法论、销售团队、产品化团队、内部组织架构到底有什么变化?

A:做重这件事情不是18个月的事情,我们从第一天开始就做了。

我创业最早的两年时间,文斌是全职,而我在美国远程做,我当时在哥大博士,我博士是学硬件、传感器的,我在清华读的是AI算法。

所以,从第一天起我们就特别强调AI算法和物联网的硬件结合。

过去面向物流这个行业,做硬件这件事,越老越是宝,就是你找一个硬件产品经理,他可能越有经验就越有价值。

我们在做物流机器人里面,孵化了物流机器人,可能两三年前我们可能投资了这样的一个团队,是我们找了非常优秀的团队,然后进行孵化,让他们真正成长起来,最后把他们纳入到体系。

这是我们的战略性布局,如果这么算的话,可能这个布局已经有3年时间了。

我认为这样的团队在机器人领域中非常优秀,因为工业机器人和产业机器人里,可靠性很重要,而且我们现在的可靠性成为最主要的卖点。你会发现一个物流仓库每天可能有几十万单的运行,不能接受这个机器人的宕机,可能影响的是给用户很多交付的东西。

我们刚才也在讲我们在菜鸟和天猫超市落地了,这个仓库经历了今年的双十一,这不是一个想法,在双十一里经过了非常大的峰值,而且在双十一期间全程没有任何宕机,这是非常难得的检验。

第一,做硬件这件事情就要长远布局,比如我们做机器人这件事情,从3年前就开始了,通过孵化团队到吸纳进来。

第二,让专业的人做专业的事情,旷视内部最早的核心团队从来没有变过,聚焦在做深度学习的算法,做更平台化的软件。

我们希望未来在旷视内部是小太阳的生态,中间的内核是AI引擎、核心平台软件。

在不同的行业里,当我们落地一个物联网产品时,可能会用各种方式打造好的硬件团队,这个硬件团队甚至是外部合作伙伴,但这样的一个合作伙伴和我们是深度绑定的,让他和我们一起落地那个场景,我觉得我们现在基本上也是这样的打法。

我们在城市场景下是以摄像头为核心的硬件,我们已经构建的非常好了,现在成为我们在城市里非常独特的拥有软+硬能力的AI,在物流领域大家今天也可以看得到。

即使在手机这个领域,大家可能觉得硬件供应链如此成熟,我们在这里提供了相对独特的和AI相关的模组硬件,为大家耳熟能详的TOP手机厂商提供服务。

所以,我们在每一个领域里都选择对的硬件形态和软件做结合,但是硬件和软件的结合并不是同一种人做,而是要找到对的硬件的人和对的软件的人,让他们一起协同。

另外,软+硬的价值一定要大于分别做软和硬,而不是为了做硬件而做硬件。

如果这个行业现有的硬件非常好,我们非常乐意做软件,因为软件更容易,但是因为这个行业现有的硬件解决不好问题,所以需要拉着合作伙伴或者自己跳进去把硬件做了。

Q:刚才讲到小太阳,具体到物流,你们的架构是?

A:我们公司从内部架构上来讲,基本上是1+3的架构,后端是整个研究院加上大的Brain体系,把整个算法能力不断的累积起来,我们现在AI团队人员素质和体量都是非常高质量的。

我们有三个事业群:

第一,面向城市的城市大脑事业群。

第二,以物流为核心的物流大脑事业群。

第三,以个人终端设备为核心的事业群。

回到管理这个问题上,我们觉得每个群组都形成了相对完善的架构体系,人员等各方面也可以很健康的成长。

Q:你刚才讲有一个华为背景团队的孵化,那个就是艾瑞思吗?

A:对。

Q:你这个打法让我觉得有一点很像小米,现在各家AI独角兽为了进入垂直行业,都花了很多钱投资这个领域做的比较好的公司,您刚开始孵化投资艾瑞思的过程是什么样的,你们是怎么协同融合的?您把实体行业分成了三层,你每一次进入一个垂直行业时(城市、物流),前期做孵化的流程是怎么做的?描述一下这个战术。

A:我们是想学习小米,构建所谓的生态体系,当然小米在C端领域,和B端领域不一样。

我先讲一下AI公司做投资这件事情,我认为这个非常不一样,旷视有一个非常明确的战略导向和用户价值导向,反推我需要什么样的能力,并且我会把我自己的能力做强。

所以,我们更多的去投资、孵化的是符合战略的产品公司。

而大部分其它AI公司寻求的投资,本质是一种投资换收入的行为,他们更多买的是场景化、没有核心价值的整合,这是大部分AI公司做的东西,我们认为那不是正确的方向。

刚才说我们去孵化像小太阳这样的生态,我们有非常清晰的战略导向。

比较一下2B和2C的两个生态链,比如小米有几个很明确的点:

第一,小米能够让大家在供应链上互相借力,这些新的公司,只要有20人的非常强的产品设计团队,就可以做出一个很好的产品,供应链上大家有一个分享,因为供应链的溢价能力是共同的。

第二,在销售渠道上,小米有自己的电商、品牌、米家,所以你可以想像成一个橄榄状,就是抓住供应链和渠道这两头。

在2B里面有一点类似在于用户价值和产品价值,用户需要整体解决方案,某种意义上我们未来会成为一个很大的渠道,把所有生态链的产品卖给用户,这是双赢的。

因为用户不想去买100个产品,而且这100个产品还不兼容,这就是我们为什么要做一个整体方案卖给用户的原因。

当然这些产品提供商可能是很多独立公司,有些可能是我们的合作伙伴,这个是有一点类似的。

再往上游走,对于这些2B行业的公司来说,它们也需要所谓的供应链整合,但是我觉得那不是最本质的,相反需要一套操作系统连接起来,让他们可以在一个操作系统上工作。

如果我们也是橄榄状的话,一边是以整体方案做集中销售,去赋能行业客户。另一边是我们今天发布的河图,或者是类似河图这样的产品,因为我们用一种平台化的软件把它连起来,让大家能够协同工作,这是对他们真正的助力。

重塑生态链:牵头人最重要

做生态不一定是行业老大,我觉得未来一定是这样的:只要能够把自己的核心能力想清,且确实用一种平等共赢的方式和所有合作伙伴CoWork,这样都有机会构建生态,当然这个公司要有一定的体量。

要有人牵头,有人牵头代表你要先投入,无论是人上,还是技术、场景落地上,你要有这个实力带着大家一起,并且你愿意和大家有共同的理念,最后去进行分享,这个很重要。

Q:今天发布河图是想构建一个生态圈的概念,特别是深入到一个你们并不是很熟知的行业里。你觉得在其中扮演的是什么角色,怎么打动大家一起构建这个生态?因为大家各怀心思的话,这件事情很难达到。

A:我们太低调了,我们进入物流行业至少有18个月以上的时间,今天能请到行业内的大佬、很准确的讲出行业需要什么、能够展示已经落地的场景证明我们不是一个新手,至少用AIoT赋能物流行业领域里。

我们已经是一个老兵了,只是可能现在的习惯是已经做出一些东西时再去讲。

你说得很对,我觉得在任何一个产业里,上下游之间的关系都是很微妙的。

今天启明的邝总讲得很好,他说要做生态不一定是老大才能这么说,我觉得未来一定是这样的,只要能够把自己的核心能力想清,且确实用一种平等共赢的方式和所有合作伙伴CoWork,这样的公司都有机会构建生态,当然这个公司要有一定的体量。

刚才提到要有人牵头,有人牵头代表你要先投入,无论是人上,还是技术、场景落地上,你要有这个实力带着大家一起做,并且你愿意和大家有共同的理念,最后去进行分享,这个很重要。

像普洛斯这样的巨头,也会意识到如果不把降本增效的利益拿出来,最后这件事情可能都是一个死局,我认为真正有insight的行业无论大还是小,大家都如此深刻的感受到了这个,特别是现在大体的经济环境有一定的挑战,在这个情况下,更需要大家能团结起来,优化这个行业的效率。

在这样的大背景下,上下游之间的竞争和博弈永远都会存在,我相信它们会更倾向于合作的部分。

Q:刚才我们一直讲做产业和互联网不一样,当时是赢者通吃,到产品这一批,有很多公司讲希望在产业链里成为有话语权的一方,你觉得产业互联网这一批的核心是什么?你刚才提到了物联网上的供应链,做好利益分配,比如说你们现在成立这样一个共同体,你要从合作变成博弈,抓手是什么?最关键要抓什么点?举一个具体的例子谈一下。

A:回到产业互联网这件事情上,我认为基因是最重要的,有两个基因:

1、技术基因。

大家相信在信息化变革之后,几乎所有的公司都讲自己是科技公司,每个科技公司都有自己的核心技术基因,比如BAT的技术基因可能是应用、移动互联网、在线的数据化运营能力。

而我们认为产业互联网最重要的技术基因就是AI能力,我们也具备这样的AI能力,这是它的一个基因,但是基因未来可能会长出很多东西。

2、商业基因。

如果按三波浪潮来看,第一波是IT浪潮,第二波是互联网浪潮,第三波是物联网浪潮,我们需要的是1+2这种类型的复合型人才。

做IT的人才里面,他们非常讲究客户服务,非常务实,讲究做垂直、做重;互联网领域有很新的思维,讲联盟、用资本加速等,一个是重,一个是轻。在产业互联网里,他们需要新的一群人,这群人要兼具轻和重的思维。

普洛斯是一个很好的例子,在大家看来普洛斯做最重的生意,它原来是做地产生意的,但是它同时又有金融、投资、科技这些最轻的模式,这就是它从行业里脱颖而出的原因,所以未来真正做产业互联网的公司,某种意义上会是那样的基因。

Q:前段时间马化腾说他们之所以要做产业互联网,是因为他发现如果不做的话,互联网的势能在释放,做到了瓶颈期,我们现在马上要开始做产业互联网,如果再往后看一步,当到了两个相结合的层面,到时候咱们这类技术服务商的公司,那个时候你们的角色会是什么?再我看来这种融合似乎只有BAT可以做,那时候你们的决策会是什么样的?

第一,我们这个产业既有它的可预测性也有它的不可预测性。

互联网有两个阶段,组网阶段和应用阶段,现在一定是我们的组网阶段,还没有到应用的阶段,或者是还没有大部分的应用阶段。

所以,这个阶段里面就是说我们所谓的产业互联网,大家更多是在深耕行业,去做基础设施,核心的目标就是要完成物理世界的数字化,能够完成更多的数字化之后,可能有我们完全想不到的应用,这些应用可能就比现在所谓的微信、淘宝更加性感、改变我们的生活。

但是,对于那些应用现在还不能说我能看得见,但是眼下要做事情非常的明确,就是先把这个主力世界数字化了,搭建这样一个数字型基础层,让更多的人,包括我们自己,在上面开发更有意思的应用、挖掘更多的商业价值。